9月24日，平安人寿完成董事会换届，1985年出生的蔡霆获选董事长（任职资格尚待监管核准）。
今年2月代行董事长职责，到如今正式进入接班程序，40岁的蔡霆，即将执掌一家总资产超过6万亿元的寿险巨头。
蔡霆不是传统寿险掌门人的典型履历。他没有长期带领保险代理人队伍，也不是从精算、投资或分公司负责人一路升上来。
加入平安前，他是埃森哲咨询经理；2014年进入平安后，他的重点也不是寿险业务，而是先后从事创新、战略、人力资源和财务管理，做过平安银行人力资源部总经理、平安集团副首席财务执行官。
这个安排因此在一些人看来颇为意外。一个“不像传统保险干部”的人，为什么会成为中国最大也是世界领先的寿险平台的董事长？
答案或许恰恰就在这个“不像”里。平安本身就不传统，平安的创办人与领路人马明哲更不传统。
上世纪90年代，中国保险还在摸索现代经营方式，平安率先引入个人寿险营销、国际精算和现代公司治理；当同行仍在产险、寿险各守一摊时，马明哲开始搭建保险、银行、证券、信托共同组成的综合金融集团；互联网时代，他又提出“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，如今又在拥抱Al。
马明哲最擅长的，从来不是守住一种成功路径，而是在旧模式仍然有效时，就思考接下来。
代理人制度曾经帮助平安高速成长，但当人海战术走到尽头，马明哲推动寿险改革，压缩低效人力、提高人均产能；保险产品曾经是竞争核心，但当产品与价格越来越同质化，他又把医疗、健康和养老服务装进保单。
过去两年，这种变化越来越清晰。
马明哲先提出“聚焦主业、增收节支、改革创新、防范风险”，随后又把经营方针升级为“高值增长、服务创新、科技引领、守法合规”。他反复强调，平安要从“量的扩张”转向“质的提升”，用AI推动经营管理从经验决策走向数据决策，把保险从风险发生后的经济补偿，变成事前预防、事中救援和全程陪伴。
2025年，马明哲甚至说，这是平安成立37年来“危机感最强、战略推进最深入、服务升级力度最大”的一年。他给出的方向，是用AI、大数据和医疗养老资源，突破传统金融服务在时间、空间、成本和效率上的限制，让平安的业务与服务像空气与水一样嵌入生活、生意与生命，嵌入产业与经济。
毕业于上海交大安泰管理学院的蔡霆，没有传统寿险干部的履历，但却拥有更能接得住马明哲这些新思考与新战略的综合历练。
他懂战略，也做过人力；管过财务，也负责过渠道和产品。他不一定是某一个保险条线的专家，却更能是一个把组织、资本、产品、客户、市场与集团资源重新连接起来的系统型管理者。
从一些公开信息看，蔡霆对行业的认知与思考也与马明哲的战略思想相当同频。
蔡霆把过去十年的行业变化概括为三个“回归”：行业回归理性，队伍回归质量，业务回归长期。他还用大树作比：过去行业只看代表人力规模的“树叶”，现在更要培养能够不断长出树叶的“树枝”和“树干”——有领导力的人才。
在蔡霆看来，“好保险”也要从单纯的风险补偿工具，变成全生命周期守护者。近来，他更提出：“像对待亲人一样服务客户，像经营婚姻一样经营团队。”并启动“高才计划”，从银行、财富管理、科技等行业跨界招募人才，推动代理人从产品销售者升级为保险康养顾问。
所以，某种程度说，蔡霆的上位，就是马明哲战略思想在人事上的投影。平安选择蔡霆的一个原因可能是他更有可能把马明哲的战略变成一种新的寿险路径：
从人海战术转向专业人才，从单一渠道转向多渠道经营，从销售保单转向经营客户，把渠道、产品、财务、AI、医疗养老和客户经营拧成一个系统，从一家保险公司转向一个连接金融、医疗、养老与AI的服务平台。
当然，这绝不意味着平安人寿要因此大转大变，切割传统保险销售。马明哲也并非是一上来就颠覆性变革的改变创变派，而是稳中求变的小心翼翼的冒险家。
蔡𩃀的搭档，平安人寿总经理史伟玉，正是从寿险基层营销一路成长，谙熟大组织运营的资深老将，进而构成了“系统型董事长＋实战型总经理”的搭配：既让蔡霆承担战略整合，又用史伟玉的一线寿险经验补上经营纵深。
过去金融业一直有一句话：想知道未来会怎么走，就看马明哲正在做什么。
现在，或许还可再加上一句：想知道马明哲要做什么，就看他正在用什么人。
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